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Sommaire du livre

 

Chapitre 1. Les enjeux du contrôle de gestion dans les activités de services

La mission du contrôle de gestion en société de services : un rôle étendu

Qu’est-ce que les services ?

Les 7P du marketing des services et les implications pour le contrôle de gestion

Les typologies de services

Le type de service et ses destinataires

Le niveau d’interaction « client-fournisseur » et le poids de l’humain dans la prestation

La « fleur » des services : vers une appréhension globale du service

La place des services dans l’offre de l’entreprise

Les modalités de distribution

Les spécificités des services et les conséquences pour le contrôle de gestion

L’intangibilité

L’importance du facteur temps

Le temps est une caractéristique clé du déroulement des services

La production et la vente de services sont simultanées

Le poids de « l’humain »

Un niveau de standardisation et de qualité variable

Des points communs entre « industrie » et « services »

Le développement des offres conjointes produit et service

Les changements de business models

 

Chapitre 2. Comprendre l’organisation et son activité

Comprendre l’organisation et son contexte : les enjeux pour le contrôleur de gestion

La stratégie de l’organisation

Stratégie et contrôle de gestion

Les outils clés de l’analyse stratégique pour le contrôleur de gestion

L’analyse de l’environnement

Les domaines d’activités stratégiques (DAS)

L’analyse des forces en présence

Les grands types de stratégie

La chaîne de valeur

Les business models

L’alignement stratégique

La compréhension générale de l’organisation

Le passage en revue des procédures

La méthode Lean Six Sigma

Une sélection d’outils Lean Six Sigma (phases Définir, Mesurer, Contrôler)

Le SIPOC

La VOC et les CTQ

La cartographie des processus (process mapping)

L’arbre des causes (également appelé Ishikawa)

La carte de contrôle (ou control chart)

Le benchmarking

Les sources d’information

Les sources internes

La documentation interne à l’entreprise

Les échanges avec les collègues

Au sein des groupes, les autres services ou divisions

Toujours au sein de certains groupes, le service documentation interne

Les sources externes

Les médias et la presse

Les associations et les organisations professionnelles

Les cabinets de conseil, d’audit et sociétés d’analyse

L’État et ses services

Les organisations internationales

Les rapports annuels des sociétés cotées

Les comptes publiés des entreprises

Les salons professionnels

Internet

Les livres

Le facteur temps et le cas des projets

Le système d’information et son impact sur la gestion

 

Chapitre 3. Définir les objectifs et construire le budget

Stratégie – plan – budget – opérations : les différents niveaux d’objectif

Le budget : tableau de produits et charges ou traduction financière de plans d’action ?

Les livrables du processus budgétaire 

Cycles et récurrence des budgets

Pour une organisation, un service

Pour un projet

Les étapes de la construction des budgets

Le budget d’une organisation

Le budget d’un projet

L’articulation des budgets de l’entreprise

Établir les budgets opérationnels

Le budget des ventes

Le budget des coûts commerciaux et marketing

Le budget de la production

Les budgets non liés directement aux ventes

La consolidation des budgets

Les aspects liés à la masse salariale

Bien connaître le réel pour bien prévoir le futur

La gestion de la complexité et du niveau de détail

Rigidité de la masse salariale, intérim et sous-traitance

Gestion prévisionnelle, fenêtres d’opportunité et rôle d’alerte du contrôle de gestion

Le budget des investissements et des amortissements

La calendarisation

Les spécificités des budgets des projets

Avoir un bon niveau de compréhension des opérations

Prendre en compte l’avancement des projets et l’impact sur les périodes comptables

Évaluer la rentabilité tout au long du projet

Anticiper et communiquer sur le niveau de trésorerie

Le budget de trésorerie

Dates comptables versus dates de trésorerie

Immobilisations versus montants amortis

L’impact de la TVA

La prise en compte de l’historique

Les interactions entre budget de trésorerie et budget des frais financiers

Le budget en base zéro (BBZ)

 

Chapitre 4. Analyser les ventes et les marges

Les enjeux de l’analyse des ventes de services

Connaître le marché et les déterminants des ventes dans les services

La méthode empirique d’analyse des ventes : l’influence de l’histoire et des personnes

Mettre en place une analyse structurée : méthodologie

Les destinataires des analyses et leurs besoins

La nature des éléments analysés

Les référentiels « génériques » 

Les référentiels spécifiques au secteur d’activité

Comment choisir la fréquence de suivi des ventes ?

Fréquence et stimulation de l’activité

Les risques liés au choix de la fréquence d’analyse

Les cas complexes : les ventes de services ne pouvant être suivies en temps réel

Choisir le niveau de détail

Outils et modalités de préparation et de diffusion

L’exploitation de l’analyse des ventes

L’analyse globale

Les analyses approfondies

L’analyse valeur-volume

L’écart sur mix : l’étude de la répartition des ventes par service

La notion de composition des ventes

Comment calculer l’écart sur composition des ventes ?

Comment mettre à profit ce type d’analyse ?

L’analyse des ventes et des marges des projets

 

Chapitre 5. Connaître et maîtriser les coûts

Le calcul des coûts et le rôle du contrôle de gestion

Comptabilité générale, comptabilité analytique et comptabilité de gestion

Les bonnes pratiques en matière de comptabilité de gestion

L’homogénéité des centres d’analyse

Un alignement sur les opérations de l’entreprise et les besoins d’analyse plutôt que sur l’organisation hiérarchique

Trouver le bon ratio coûts/bénéfices

Ne pas interférer avec le plan comptable

Comment définir un coût ?

Les différentes catégories de coûts

Les problématiques particulières dans les activités de service

La méthode des coûts complets

Choisir une clé d’allocation : huit bonnes pratiques

Les limites de la méthode des coûts complets pour les activités de services

Une proportion importante de frais indirects augmente l’arbitraire des calculs des coûts

Des frais fixes élevés et un niveau d’activité variable limitent la pertinence des calculs

L’imputation rationnelle des coûts fixes

Imputation rationnelle des coûts fixes – déclinaison au niveau unitaire

Les limites de l’imputation rationnelle des coûts fixes

La méthode ABC (Activity Based Costing)

Les limites de la méthode ABC

Manque de fiabilité ou de précision du calcul des coûts

Non-prise en compte d’une éventuelle sous-activité de l’organisation

Une méthode complexe et coûteuse à mettre en oeuvre 

La méthode des coûts variables (direct costing simple)

Simplicité et rapidité

Hiérarchisation des services et définition de priorités

Compréhension de la contribution à la couverture des charges de structure

Réalisation de simulations

Application au calcul du seuil de rentabilité

Analyse de scénarios

Gestion des ventes marginales

La méthode des coûts spécifiques (direct costing évolué)

Les limites du direct costing dans les services

Les frais fixes ne sont pas répartis par service et sont laissés dans un « pot commun »

Le lien entre les services produits et les frais fixes qui leur sont liés n’est pas ou peu mis en évidence

Les méthodes de coûts partiels ne permettent pas de valoriser le stock

Elles sont d’un intérêt limité pour fixer les prix de vente

La méthode est peu utile dans le cas des services pour lesquels les frais fixes sont très importants et les frais variables réduits

Une synthèse : quelle méthode pour quel besoin ?

 

Chapitre 6. Comprendre et faire évoluer la gestion des ressources humaines

Les enjeux de la gestion des RH dans les services

Le poids de la masse salariale dans les services

Le rôle du contrôle de gestion

Axe 1 : comprendre

Axe 2 : analyser et quantifier

Axe 3 : conseiller

Les six composantes de la gestion des ressources humaines

Rémunération : modalités et enjeux

Les différents types de rémunération et les attentes des salariés

Différents types de rémunération et objectifs des employeurs

Coût et impact des différents modes de rémunération

Principes et structure de la rémunération

Calculer l’évolution des rémunérations

L’effet niveau

L’effet masse

L’effet report

Changements de structure et analyse globale des évolutions de la masse salariale

Quelques indicateurs classiques en matière de ressources humaines

 

Chapitre 7. Piloter la performance – Mettre en place les tableaux de bord

Introduction

Le reporting

Le tableau de bord : présentation et principes de conception

Fidélité et représentativité

Une approche multidimensionnelle

Un lien clair avec la stratégie et les objectifs de l’organisation

Démarche de synthèse et orientation action

Une fréquence alignée sur les besoins de l’organisation

Une préparation et une mise à disposition rapide

Une communication percutante

Une logique de responsabilité

L’indicateur, matière première du tableau de bord

Indicateurs de performance, indicateurs de pilotage

Le choix des indicateurs : difficultés et bonnes pratiques

La focalisation sur les attentes des clients

Quantifier l’intangible

L’identification de liens de causalité entre indicateurs de performance et indicateurs de pilotage

La définition des indicateurs en lien avec les responsabilités

Le réseau des tableaux de bord

Mettre en place les tableaux de bord en pratique : la méthode SOIRAI

Les limites des tableaux de bord classiques

Le balanced scorecard

Adapter les techniques aux besoins de l’organisation

 

Chapitre 8. Conseiller et aider à optimiser les opérations

Les opérations et le rôle du contrôle de gestion

Contrôler la productivité

Évaluer et contrôler l’atteinte du niveau de qualité cible

Quantifier les attentes des clients et évaluer le niveau de performance

Équilibrer les objectifs en matière de qualité et de profitabilité

Cadrer et communiquer les engagements de service

La formalisation des opérations : les procédures

Accompagner l’innovation

Être à l’écoute des clients et des collaborateurs

Favoriser une démarche d’innovation rigoureuse

Une sélection d’outils Six Sigma (phases Innover, Contrôler)

Le brainstorming

Le diagramme d’affinités

Le multivote 

Le modèle Kano

L’évaluation pondérée des alternatives

Explorer des changements de business model

La gestion des litiges et des clients insatisfaits

Définir le prix des services

Fixer les prix sur la base des coûts

Fixer les prix en fonction de la concurrence

Fixer les prix des services selon leur valeur perçue par les clients

Maximiser les revenus : le yield management

 

Chapitre 9. Évaluer les opportunités d’investissement

Enjeux et démarche de la sélection des investissements

Les principes essentiels des calculs de ROI

La prise en compte des flux de trésorerie (cash-flows)

L’intégration du facteur temps

Le délai de récupération (payback period)

La valeur actuelle nette (VAN)

Le taux interne de rentabilité (TIR)

L’indice de profitabilité (IP)

Quelle méthode pour quel besoin ?

Le ROI sur les activités intangibles

 

Chapitre 10. Faire évoluer le contrôle de gestion et l’organisation

Faire prendre au contrôle de gestion toute sa dimension

Mettre en place une communication efficace

Bâtir des relations interpersonnelles de qualité

Le contrôle de gestion et l’entreprise en amélioration continue

Constamment développer ses compétences personnelles

De multiples manières d’apprendre

La démarche d’apprentissage, indissociable d’un investissement personnel actif

Accompagner le changement

Faire prendre conscience du besoin de changer (sans attendre…)

Élaborer une vision, au-delà de simples tâches à réaliser, et la communiquer

Obtenir l’adhésion

Bâtir un plan détaillé, suivre scrupuleusement sa mise en oeuvre et s’adapter sans délai si besoin

 

Bibliographie

 

Index