Chapitre 1. Les enjeux du contrôle de gestion dans les activités de services
La mission du contrôle de gestion en société de services : un rôle étendu
Qu’est-ce que les services ?
Les 7P du marketing des services et les implications pour le contrôle de gestion
Les typologies de services
Le type de service et ses destinataires
Le niveau d’interaction « client-fournisseur » et le poids de l’humain dans la prestation
La « fleur » des services : vers une appréhension globale du service
La place des services dans l’offre de l’entreprise
Les modalités de distribution
Les spécificités des services et les conséquences pour le contrôle de gestion
L’intangibilité
L’importance du facteur temps
Le temps est une caractéristique clé du déroulement des services
La production et la vente de services sont simultanées
Le poids de « l’humain »
Un niveau de standardisation et de qualité variable
Des points communs entre « industrie » et « services »
Le développement des offres conjointes produit et service
Les changements de business models
Chapitre 2. Comprendre l’organisation et son activité
Comprendre l’organisation et son contexte : les enjeux pour le contrôleur de gestion
La stratégie de l’organisation
Stratégie et contrôle de gestion
Les outils clés de l’analyse stratégique pour le contrôleur de gestion
L’analyse de l’environnement
Les domaines d’activités stratégiques (DAS)
L’analyse des forces en présence
Les grands types de stratégie
La chaîne de valeur
Les business models
L’alignement stratégique
La compréhension générale de l’organisation
Le passage en revue des procédures
La méthode Lean Six Sigma
Une sélection d’outils Lean Six Sigma (phases Définir, Mesurer, Contrôler)
Le SIPOC
La VOC et les CTQ
La cartographie des processus (process mapping)
L’arbre des causes (également appelé Ishikawa)
La carte de contrôle (ou control chart)
Le benchmarking
Les sources d’information
Les sources internes
La documentation interne à l’entreprise
Les échanges avec les collègues
Au sein des groupes, les autres services ou divisions
Toujours au sein de certains groupes, le service documentation interne
Les sources externes
Les médias et la presse
Les associations et les organisations professionnelles
Les cabinets de conseil, d’audit et sociétés d’analyse
L’État et ses services
Les organisations internationales
Les rapports annuels des sociétés cotées
Les comptes publiés des entreprises
Les salons professionnels
Internet
Les livres
Le facteur temps et le cas des projets
Le système d’information et son impact sur la gestion
Chapitre 3. Définir les objectifs et construire le budget
Stratégie – plan – budget – opérations : les différents niveaux d’objectif
Le budget : tableau de produits et charges ou traduction financière de plans d’action ?
Les livrables du processus budgétaire
Cycles et récurrence des budgets
Pour une organisation, un service
Pour un projet
Les étapes de la construction des budgets
Le budget d’une organisation
Le budget d’un projet
L’articulation des budgets de l’entreprise
Établir les budgets opérationnels
Le budget des ventes
Le budget des coûts commerciaux et marketing
Le budget de la production
Les budgets non liés directement aux ventes
La consolidation des budgets
Les aspects liés à la masse salariale
Bien connaître le réel pour bien prévoir le futur
La gestion de la complexité et du niveau de détail
Rigidité de la masse salariale, intérim et sous-traitance
Gestion prévisionnelle, fenêtres d’opportunité et rôle d’alerte du contrôle de gestion
Le budget des investissements et des amortissements
La calendarisation
Les spécificités des budgets des projets
Avoir un bon niveau de compréhension des opérations
Prendre en compte l’avancement des projets et l’impact sur les périodes comptables
Évaluer la rentabilité tout au long du projet
Anticiper et communiquer sur le niveau de trésorerie
Le budget de trésorerie
Dates comptables versus dates de trésorerie
Immobilisations versus montants amortis
L’impact de la TVA
La prise en compte de l’historique
Les interactions entre budget de trésorerie et budget des frais financiers
Le budget en base zéro (BBZ)
Chapitre 4. Analyser les ventes et les marges
Les enjeux de l’analyse des ventes de services
Connaître le marché et les déterminants des ventes dans les services
La méthode empirique d’analyse des ventes : l’influence de l’histoire et des personnes
Mettre en place une analyse structurée : méthodologie
Les destinataires des analyses et leurs besoins
La nature des éléments analysés
Les référentiels « génériques »
Les référentiels spécifiques au secteur d’activité
Comment choisir la fréquence de suivi des ventes ?
Fréquence et stimulation de l’activité
Les risques liés au choix de la fréquence d’analyse
Les cas complexes : les ventes de services ne pouvant être suivies en temps réel
Choisir le niveau de détail
Outils et modalités de préparation et de diffusion
L’exploitation de l’analyse des ventes
L’analyse globale
Les analyses approfondies
L’analyse valeur-volume
L’écart sur mix : l’étude de la répartition des ventes par service
La notion de composition des ventes
Comment calculer l’écart sur composition des ventes ?
Comment mettre à profit ce type d’analyse ?
L’analyse des ventes et des marges des projets
Chapitre 5. Connaître et maîtriser les coûts
Le calcul des coûts et le rôle du contrôle de gestion
Comptabilité générale, comptabilité analytique et comptabilité de gestion
Les bonnes pratiques en matière de comptabilité de gestion
L’homogénéité des centres d’analyse
Un alignement sur les opérations de l’entreprise et les besoins d’analyse plutôt que sur l’organisation hiérarchique
Trouver le bon ratio coûts/bénéfices
Ne pas interférer avec le plan comptable
Comment définir un coût ?
Les différentes catégories de coûts
Les problématiques particulières dans les activités de service
La méthode des coûts complets
Choisir une clé d’allocation : huit bonnes pratiques
Les limites de la méthode des coûts complets pour les activités de services
Une proportion importante de frais indirects augmente l’arbitraire des calculs des coûts
Des frais fixes élevés et un niveau d’activité variable limitent la pertinence des calculs
L’imputation rationnelle des coûts fixes
Imputation rationnelle des coûts fixes – déclinaison au niveau unitaire
Les limites de l’imputation rationnelle des coûts fixes
La méthode ABC (Activity Based Costing)
Les limites de la méthode ABC
Manque de fiabilité ou de précision du calcul des coûts
Non-prise en compte d’une éventuelle sous-activité de l’organisation
Une méthode complexe et coûteuse à mettre en oeuvre
La méthode des coûts variables (direct costing simple)
Simplicité et rapidité
Hiérarchisation des services et définition de priorités
Compréhension de la contribution à la couverture des charges de structure
Réalisation de simulations
Application au calcul du seuil de rentabilité
Analyse de scénarios
Gestion des ventes marginales
La méthode des coûts spécifiques (direct costing évolué)
Les limites du direct costing dans les services
Les frais fixes ne sont pas répartis par service et sont laissés dans un « pot commun »
Le lien entre les services produits et les frais fixes qui leur sont liés n’est pas ou peu mis en évidence
Les méthodes de coûts partiels ne permettent pas de valoriser le stock
Elles sont d’un intérêt limité pour fixer les prix de vente
La méthode est peu utile dans le cas des services pour lesquels les frais fixes sont très importants et les frais variables réduits
Une synthèse : quelle méthode pour quel besoin ?
Chapitre 6. Comprendre et faire évoluer la gestion des ressources humaines
Les enjeux de la gestion des RH dans les services
Le poids de la masse salariale dans les services
Le rôle du contrôle de gestion
Axe 1 : comprendre
Axe 2 : analyser et quantifier
Axe 3 : conseiller
Les six composantes de la gestion des ressources humaines
Rémunération : modalités et enjeux
Les différents types de rémunération et les attentes des salariés
Différents types de rémunération et objectifs des employeurs
Coût et impact des différents modes de rémunération
Principes et structure de la rémunération
Calculer l’évolution des rémunérations
L’effet niveau
L’effet masse
L’effet report
Changements de structure et analyse globale des évolutions de la masse salariale
Quelques indicateurs classiques en matière de ressources humaines
Chapitre 7. Piloter la performance – Mettre en place les tableaux de bord
Introduction
Le reporting
Le tableau de bord : présentation et principes de conception
Fidélité et représentativité
Une approche multidimensionnelle
Un lien clair avec la stratégie et les objectifs de l’organisation
Démarche de synthèse et orientation action
Une fréquence alignée sur les besoins de l’organisation
Une préparation et une mise à disposition rapide
Une communication percutante
Une logique de responsabilité
L’indicateur, matière première du tableau de bord
Indicateurs de performance, indicateurs de pilotage
Le choix des indicateurs : difficultés et bonnes pratiques
La focalisation sur les attentes des clients
Quantifier l’intangible
L’identification de liens de causalité entre indicateurs de performance et indicateurs de pilotage
La définition des indicateurs en lien avec les responsabilités
Le réseau des tableaux de bord
Mettre en place les tableaux de bord en pratique : la méthode SOIRAI
Les limites des tableaux de bord classiques
Le balanced scorecard
Adapter les techniques aux besoins de l’organisation
Chapitre 8. Conseiller et aider à optimiser les opérations
Les opérations et le rôle du contrôle de gestion
Contrôler la productivité
Évaluer et contrôler l’atteinte du niveau de qualité cible
Quantifier les attentes des clients et évaluer le niveau de performance
Équilibrer les objectifs en matière de qualité et de profitabilité
Cadrer et communiquer les engagements de service
La formalisation des opérations : les procédures
Accompagner l’innovation
Être à l’écoute des clients et des collaborateurs
Favoriser une démarche d’innovation rigoureuse
Une sélection d’outils Six Sigma (phases Innover, Contrôler)
Le brainstorming
Le diagramme d’affinités
Le multivote
Le modèle Kano
L’évaluation pondérée des alternatives
Explorer des changements de business model
La gestion des litiges et des clients insatisfaits
Définir le prix des services
Fixer les prix sur la base des coûts
Fixer les prix en fonction de la concurrence
Fixer les prix des services selon leur valeur perçue par les clients
Maximiser les revenus : le yield management
Chapitre 9. Évaluer les opportunités d’investissement
Enjeux et démarche de la sélection des investissements
Les principes essentiels des calculs de ROI
La prise en compte des flux de trésorerie (cash-flows)
L’intégration du facteur temps
Le délai de récupération (payback period)
La valeur actuelle nette (VAN)
Le taux interne de rentabilité (TIR)
L’indice de profitabilité (IP)
Quelle méthode pour quel besoin ?
Le ROI sur les activités intangibles
Chapitre 10. Faire évoluer le contrôle de gestion et l’organisation
Faire prendre au contrôle de gestion toute sa dimension
Mettre en place une communication efficace
Bâtir des relations interpersonnelles de qualité
Le contrôle de gestion et l’entreprise en amélioration continue
Constamment développer ses compétences personnelles
De multiples manières d’apprendre
La démarche d’apprentissage, indissociable d’un investissement personnel actif
Accompagner le changement
Faire prendre conscience du besoin de changer (sans attendre…)
Élaborer une vision, au-delà de simples tâches à réaliser, et la communiquer
Obtenir l’adhésion
Bâtir un plan détaillé, suivre scrupuleusement sa mise en oeuvre et s’adapter sans délai si besoin
Bibliographie
Index
